Ассортиментная матрица:
из хаоса в систему
Как и всегда — даю кликабельное оглавление по разделам, но рекомендую читать материал целиком и по порядку для лучшего понимания темы.
1. Проблематика и контекст
2. Категорийный менеджер и продакт-менеджер
3. Исследования и сегментации
4. Задачи бренд-шефа как продакт-менеджера
5. Сегментация табаков за стойкой
6. Цели и кейсы работы с ассортиментной матрицей
7. Ассортимент как саморегулируемая система
1. Проблематика и контекст
2. Категорийный менеджер и продакт-менеджер
3. Исследования и сегментации
4. Задачи бренд-шефа как продакт-менеджера
5. Сегментация табаков за стойкой
6. Цели и кейсы работы с ассортиментной матрицей
7. Ассортимент как саморегулируемая система
В жизни есть забавная штука: во время изучения какого-то важного вопроса приходится забуриться в кучу других побочных. Потом углубляешься в них и понимаешь, что именно ими и стоило заниматься с самого начала. После таких моментов восприятие меняется: мы начинаем видеть не отдельные проблемы, а картину в целом.
Обычно это называют системным мышлением. Особенно часто такое происходит, если изучаемая проблема находится на стыке разных сфер. И именно там располагается задача формирования ассортиментной матрицы кальянных.
Многие сотрудники сегмента HoReCa уделяют этому процессу крайне мало внимания, позволяя вкусам за стойкой собираться на основе интуитивных ощущений. А если появляется более глубокий интерес, то он обычно ограничивается ABC- или XYZ-анализом для подчищения неликвидов.
А ведь то, что у нас в работе, — это то, из чего мы выбираем «А что забить гостю?». И вот тут возникают более фундаментальные вопросы:
Обычно это называют системным мышлением. Особенно часто такое происходит, если изучаемая проблема находится на стыке разных сфер. И именно там располагается задача формирования ассортиментной матрицы кальянных.
Многие сотрудники сегмента HoReCa уделяют этому процессу крайне мало внимания, позволяя вкусам за стойкой собираться на основе интуитивных ощущений. А если появляется более глубокий интерес, то он обычно ограничивается ABC- или XYZ-анализом для подчищения неликвидов.
А ведь то, что у нас в работе, — это то, из чего мы выбираем «А что забить гостю?». И вот тут возникают более фундаментальные вопросы:
Достаточно ли текущего ассортимента, чтобы сделать правильный выбор? И как понять, что выбор правильный? Что вообще значит это «правильный»? Одинаково ли это понятие для разных гостей, сотрудников и товаров? И, главное, когда выбор сделан — какие последствия он повлечет? Причем как для гостя, так и для разных служб заведения.
Меня зовут Илья Кобзарев. За ближайший час я дам примеры ответов на эти вопросы и расскажу, почему именно ими стоило задаваться с самого начала.
Сегодня мы обсудим, почему ассортиментная матрица является темой, осознанный подход к которой закладывает фундамент работы с удовлетворенностью гостей. Поговорим о практиках из других индустрий, а также о том, как и когда использовать конкретные инструменты.
Материал, который я расскажу сегодня, подготовлен в рамках образовательных мероприятий DARKSIDE CAMPUS. Это серия живых лекций, под которые я готовил слайды презентации – так что посмотрим на них и сегодня.
Материал, который я расскажу сегодня, подготовлен в рамках образовательных мероприятий DARKSIDE CAMPUS. Это серия живых лекций, под которые я готовил слайды презентации – так что посмотрим на них и сегодня.
В углу каждого слайда будет QR код – по нему ты найдешь классные допники: мои старые или чужие работы, на которые я буду ссылаться, а также презу и видеоверсию всего, что я сегодня расскажу.
Но перед тем как начать — пару слов о том, как я попал в пересечение дисциплин, где находится ассортиментная матрица.
Я уже 10 лет в индустрии, и начинал за стойкой. Мы работали в очень сильной команде, выходцы из которой до сих пор делают классные проекты. Но в те времена кальянные были развлечением не только для гостей, но и для многих учредителей. Бизнес-процессы не выстраивались, и в итоге изначально успешный бизнес из семи заведений закрылся.
К тому моменту я уже работал по специальности — маркетологом в компании Point Art, крупном импортере таких брендов, как Nakhla, Afzal, Fumari, Adalya. Опыт за стойкой дал мне знание продуктов, и вскоре я углубился в продакт-менеджмент — дисциплину на стыке с маркетингом. Я формировал ассортимент для ввода на рынок, ездил на заводы, общался с производителями и многому учился у них.
Позже с компанией Intro Group мы запустили российское производство табака для кальяна. Я около пяти лет был главным технологом, начиная с пилотного бренда Cobra. Именно тогда я понял, насколько важно попадать продуктом в запросы разнородной целевой аудитории.
Я уже 10 лет в индустрии, и начинал за стойкой. Мы работали в очень сильной команде, выходцы из которой до сих пор делают классные проекты. Но в те времена кальянные были развлечением не только для гостей, но и для многих учредителей. Бизнес-процессы не выстраивались, и в итоге изначально успешный бизнес из семи заведений закрылся.
К тому моменту я уже работал по специальности — маркетологом в компании Point Art, крупном импортере таких брендов, как Nakhla, Afzal, Fumari, Adalya. Опыт за стойкой дал мне знание продуктов, и вскоре я углубился в продакт-менеджмент — дисциплину на стыке с маркетингом. Я формировал ассортимент для ввода на рынок, ездил на заводы, общался с производителями и многому учился у них.
Позже с компанией Intro Group мы запустили российское производство табака для кальяна. Я около пяти лет был главным технологом, начиная с пилотного бренда Cobra. Именно тогда я понял, насколько важно попадать продуктом в запросы разнородной целевой аудитории.
Если не хочешь замораживать деньги в раздутых матрицах или стать брендом, чьи вкусы никто не ценит, нужно четко сегментировать аудиторию, понять ее истории, боли и потребности.
Со временем мы начали выпускать больше брендов: Duft, Хулиган, ISKRA, Mr. Brew и другие. Но чем шире ассортимент, тем важнее автоматизировать процессы на всех этапах — иначе проблемы превращаются в снежный ком, который рушит работу всех отделов.
Последние два года я занимаюсь консалтингом в производстве табака для кальяна, и услуга формирования продуктового портфеля оказалась востребованной как для новых, так и для действующих брендов.
Ведь именно с определения целевой аудитории и ассортимента начинаются работы по корректировке технологических линий и рецептур.
За этот год я актуализировал и структурировал подходы к системе, где реальные люди взаимодействуют с продуктами и принимают решения о том, что купить или покурить.
Этим опытом я и хочу поделиться. Возникает закономерный вопрос: при чем тут ассортиментная матрица табачного бренда и работа за стойкой?
Все просто: мы работаем на одних и тех же людей — потребителей. И в условиях высокой конкуренции ошибки в принятии решений копятся, ведут к потере позиций. В сегменте HoReCa из-за меньших оборотов они не так очевидно заметны сразу, но ощущаются на дистанции. Именно поэтому их так важно отслеживать.
Последние два года я занимаюсь консалтингом в производстве табака для кальяна, и услуга формирования продуктового портфеля оказалась востребованной как для новых, так и для действующих брендов.
Ведь именно с определения целевой аудитории и ассортимента начинаются работы по корректировке технологических линий и рецептур.
За этот год я актуализировал и структурировал подходы к системе, где реальные люди взаимодействуют с продуктами и принимают решения о том, что купить или покурить.
Этим опытом я и хочу поделиться. Возникает закономерный вопрос: при чем тут ассортиментная матрица табачного бренда и работа за стойкой?
Все просто: мы работаем на одних и тех же людей — потребителей. И в условиях высокой конкуренции ошибки в принятии решений копятся, ведут к потере позиций. В сегменте HoReCa из-за меньших оборотов они не так очевидно заметны сразу, но ощущаются на дистанции. Именно поэтому их так важно отслеживать.
Но есть проблема. Многие мастера начинали работу либо без опыта, либо с нерелевантным. И, несмотря на это, они же часто становятся управляющими кадрами. Это замечательно, но в нашей индустрии карьерный рост редко сопровождается изучением теоретической базы, необходимой для управления процессами и системами. В результате всё вроде бы работает, но ни заведение, ни сотрудники не выходят на новый уровень.
Я рад, что в нашей индустрии появляются образовательные форумы типа CAMPUS, так что отдельное спасибо команде DARKSIDE за возможность поучиться.
Но будем честны — на конференциях чаще всего выступают одни и те же люди. И все они, ровно как и я, изнутри индустрии.
Наши задачи, однако, не уникальны. В других сферах есть множество специалистов, которые уже давно решают схожие проблемы. Эти люди создают образовательные материалы, снимают ролики, пишут статьи и делятся всем этим в открытом доступе. Поэтому вполне логично подсмотреть подходы к формированию ассортимента у других.
Давай познакомимся с двумя специальностями, которые напрямую связаны с этой темой. Первая из них — категорийный менеджер.
Наши задачи, однако, не уникальны. В других сферах есть множество специалистов, которые уже давно решают схожие проблемы. Эти люди создают образовательные материалы, снимают ролики, пишут статьи и делятся всем этим в открытом доступе. Поэтому вполне логично подсмотреть подходы к формированию ассортимента у других.
Давай познакомимся с двумя специальностями, которые напрямую связаны с этой темой. Первая из них — категорийный менеджер.
Ритейл меняется. С ростом потребления ассортимент расширяется, и торговля адаптируется к новым реалиям. Сегодня именно торговые сети определяют, какие товары окажутся на полках, а какие — нет. Производителям приходится бороться за это место, конкурируя друг с другом.
На кальянном рынке происходит то же самое, особенно после резкого роста ритейла во время пандемии. Теперь усилия прикладывает не магазин или лаунж, чтобы найти нужный продукт, а производитель, чтобы продать свой. Это подтверждается активной работой амбассадоров, торговых представителей и множеством программ трейд-маркетинга.
На кальянном рынке происходит то же самое, особенно после резкого роста ритейла во время пандемии. Теперь усилия прикладывает не магазин или лаунж, чтобы найти нужный продукт, а производитель, чтобы продать свой. Это подтверждается активной работой амбассадоров, торговых представителей и множеством программ трейд-маркетинга.
В ответ на такие изменения традиционное товароведение в рознице уступило место категорийному менеджменту.
Суть этого подхода в том, что весь ассортимент делится на категории с учетом того, как их воспринимает покупатель. Например, в строительных магазинах категории определяются не по техническому назначению товаров, а по удобству клиента: здесь крепеж, там электроинструмент, а вот зона с клеями и герметиками. Неважно, для чего конкретно они предназначены — сантехника, камины или сборка аквариумов, главное, чтобы покупателю было удобно.
Именно этими категориями управляют категорийные менеджеры от начала и до конца. В крупных структурах за каждую категорию отвечает свой менеджер. Он формирует товарную матрицу, следит за тенденциями рынка, отвечает за закупки, корректирует маркетинговые тактики, отслеживает продажи и анализирует их для принятия новых решений в следующем цикле. Давай посмотрим, к каким основным отличиям от классических схем это все приводит.
Первое — ответственность за результат фокусируется в одном месте и меняются показатели эффективности. Раньше один отдел продавал, не важно что и какой ценой, второй — закупал, лишь бы подешевле, третий — привозил, лишь бы побыстрее. И иногда эти отдельные личные цели могли вредить общему успеху бизнеса.
Теперь появляется человек, который отвечает за итоговый результат, а не за набор промежуточных. Поэтому он может корректировать систему так, чтобы она соответствовала здравому смыслу.
Классная история для примера: аудиторы американских автомобильных заводов смотрели,почему они уступают японским конкурентам. В отчете был пункт об этапе сборки итогового блока двигателя. Он собирался из нескольких собранных заранее узлов, и японцы отрабатывали быстрее и дешевле.
Причина была в том, что за изготовление каждого из узлов у американцев отвечали разные независимые команды. Каждая из них делала свою работу хорошо, но удобным для себя способом. В данном случае использовали разный тип крепежа. В итоге на этапе финальной сборки приходилось использовать три разных типа инструмента, тратя время на его смену. Централизованное управление японцев заставило отдельные команды использовать одинаковый крепеж и не тратить лишнее время.
Но вернемся к торговле. Второе отличие старого подхода от нового — это формирование ассортимента. Раньше товароведы смотрели только на предложения поставщиков и брали позиции, которые продаются. А категорийный менеджер изучает реальные потребности покупателей, анализирует ассортименты конкурентов и следит за трендами рынка.
То же самое происходит и с ценообразованием: к старому подходу работы с достаточной для покрытия расходов маржинальностью добавились другие важные факторы. Мониторинг цен конкурентов, сезонность товара, хайп на новинки, и так далее. Появляется возможность высокой добавочной стоимости за счет уникальности предложения.
Причина была в том, что за изготовление каждого из узлов у американцев отвечали разные независимые команды. Каждая из них делала свою работу хорошо, но удобным для себя способом. В данном случае использовали разный тип крепежа. В итоге на этапе финальной сборки приходилось использовать три разных типа инструмента, тратя время на его смену. Централизованное управление японцев заставило отдельные команды использовать одинаковый крепеж и не тратить лишнее время.
Но вернемся к торговле. Второе отличие старого подхода от нового — это формирование ассортимента. Раньше товароведы смотрели только на предложения поставщиков и брали позиции, которые продаются. А категорийный менеджер изучает реальные потребности покупателей, анализирует ассортименты конкурентов и следит за трендами рынка.
То же самое происходит и с ценообразованием: к старому подходу работы с достаточной для покрытия расходов маржинальностью добавились другие важные факторы. Мониторинг цен конкурентов, сезонность товара, хайп на новинки, и так далее. Появляется возможность высокой добавочной стоимости за счет уникальности предложения.
Но главное — меняется целеполагание. От подхода «купить подешевле, привезти побыстрее, продать подороже да поскорее, чтобы не морозить деньги» розница перешла к отслеживанию дополнительных показателей. Например — лояльность потребителей и общая конкурентная способность магазинов, хотя бы в разрезе своей товарной категории.
Может показаться, что это очевидные вещи из серии «нормально делай — нормально будет». Но главное изменение в том, что теперь это «нормально» появилось в виде системы из конкретных метрик, регламентов, целей, задач, точек приложения усилий и ответственности. И теперь это «нормально» формирует один человек для всей цепочки. Вот благодаря этому онореально начинает работать.
Но этап с метриками мы лучше подсмотрим у другой специальности, а от категорийных менеджеров давай возьмем главную суть.
Истинный запрос гостя в кальянной или покупателя в магазине — это не покурить какой-то конкретный вкус или микс. Он приходит покурить что-то легкое и вкусное, возможно цитрусовое. Или он хочет получить новый опыт за счет необычного вкуса — и пофиг какая крепость.
И для того, чтобы правильно формировать ассортиментную матрицу, нам надо научиться видеть эти запросы. А для этого перейдем ко второй специальности — менеджер по продукту.
Но этап с метриками мы лучше подсмотрим у другой специальности, а от категорийных менеджеров давай возьмем главную суть.
Истинный запрос гостя в кальянной или покупателя в магазине — это не покурить какой-то конкретный вкус или микс. Он приходит покурить что-то легкое и вкусное, возможно цитрусовое. Или он хочет получить новый опыт за счет необычного вкуса — и пофиг какая крепость.
И для того, чтобы правильно формировать ассортиментную матрицу, нам надо научиться видеть эти запросы. А для этого перейдем ко второй специальности — менеджер по продукту.
Изначально это специальность из сферы IT. В других отраслях похожий функционал выполняют маркетологи, но дьявол кроется в деталях. Продакт-менеждер — это другое. Давай посмотрим на прекрасное определение профессии от команды Product Sense.
Менеджер по продукту занимается разработкой продукта на всем пути его жизненного цикла: от анализа рынка перед началом работ до поиска точек роста уже работающего продукта. Он взаимодействует с разноплановыми структурами компании, которые занимаются продуктом: дизайнерами, непосредственными разработчиками, маркетологами и т.д.
У этих специалистов очень богатый функционал, поэтому и навыки весьма разноплановые. Но главное — менеджер по продукту должен уметь понимать реальные потребности пользователей и улучшать продукт на их основе. Он определяет целевые сегменты аудитории, видит их проблемы, находит пути решения и определяет условия для того, чтобы считать вопросы качественно закрытыми.
Уже видна схожесть с категорийным менеджером — централизованная ответственность, сегментирование целевой аудитории и продуктов, работа на реальные потребности клиентов, а так же определение и улучшение метрик удовлетворения покупателей.
Но специальность менеджера по продукту более обширная. Давай детальнее рассмотрим часть его функционала, чтобы перенять навыки себе.
Уже видна схожесть с категорийным менеджером — централизованная ответственность, сегментирование целевой аудитории и продуктов, работа на реальные потребности клиентов, а так же определение и улучшение метрик удовлетворения покупателей.
Но специальность менеджера по продукту более обширная. Давай детальнее рассмотрим часть его функционала, чтобы перенять навыки себе.
Чтобы было проще, предлагаю тебе на время моего рассказа представить, что менеджер по продукту — это бренд-шеф заведения. Разработчики — кальянная служба, маркетологи — SMM-щик/дизайнер, пользователь — гость, а продукт — визит в заведение.
Начнем с главного. Запросы на внедрение, доработку или продвижение функций продукта должны основываться на каких-то целях и ценностях. Чтобы быть уверенным в принятых решениях, продакт-менеджеры регулярно проводят исследования. Глобально они бывают двух видов: качественные и количественные.
Качественные — это когда мы глубоко и детально изучаем пользователя и/или его взаимодействие с продуктом. Полноценно общаемся с ним, проводим интервью индивидуально или на фокус-группах, ведем наблюдения. Качественными методами сложно обработать большое количество пользователей — зато информация получается качественной. На ней мы можем строить свои предположения, которые называются гипотезами.
Качественные — это когда мы глубоко и детально изучаем пользователя и/или его взаимодействие с продуктом. Полноценно общаемся с ним, проводим интервью индивидуально или на фокус-группах, ведем наблюдения. Качественными методами сложно обработать большое количество пользователей — зато информация получается качественной. На ней мы можем строить свои предположения, которые называются гипотезами.
Главное — подобрать репрезентативную выборку. То есть выбрать тех потребителей, ответы которых будут показательными для всего исследуемого сегмента аудитории
Про сегментацию расскажу позже, а пока приведу такой пример: не имеет смысла спрашивать, сколько вкусов крепкого SABOTAGE должно быть за стойкой, у гостей, которые всегда курят Starline.
Количественные исследования — это когда мы задаем простые вопросы большому количеству людей. Например, рассылаем электронные опросы по всем гостям, зарегистрированным в программе лояльности. Или проводим A/B-тестирование. Так называется исследование, где половина людей из большой выборки получает одну вариацию продукта, а вторая — другую.
Типа, когда целый месяц половина гостей при заказе холодной чашки получает привычный кулер, а другая половина — более дешевый аналог. После покура спрашиваем, как им холодок, а в конце месяца смотрим результаты.
Количественные исследования — это когда мы задаем простые вопросы большому количеству людей. Например, рассылаем электронные опросы по всем гостям, зарегистрированным в программе лояльности. Или проводим A/B-тестирование. Так называется исследование, где половина людей из большой выборки получает одну вариацию продукта, а вторая — другую.
Типа, когда целый месяц половина гостей при заказе холодной чашки получает привычный кулер, а другая половина — более дешевый аналог. После покура спрашиваем, как им холодок, а в конце месяца смотрим результаты.
Есть огромное количество разных исследований. В дополнительных материалах будет подробный гайд, как выбрать и провести нужное сочетание исследований. Но если вкратце — использовать нужно как качественные, так и количественные методы.
На первых порах, когда мы формулируем гипотезы, нам важнее качественные. Когда мы их проверяем — количественные. Ну и не забывай оценивать бюджеты и сроки проведения. А главное — надо понимать цель. Какие действия ты будешь совершать в зависимости от результатов? Если действия будут одинаковыми, то в чем смысл исследования?
Но давай поговорим о том, кого мы исследуем.
Но давай поговорим о том, кого мы исследуем.
Наша первоначальная задача — сегментация текущей или потенциальной целевой аудитории. Сегментация – это деление аудитории на отдельные группы, внутри которых людей объединяют определенные признаки.
Чтобы понять потребности людей, сначала надо понять, что это за люди. Четкая сегментация упрощает не только принятие решений, но и коммуникацию. Как с пользователями, так и между сотрудниками. У всех синхронизировано понимание «на кого вообще работаем».
Но ведь у наших гостей куча разных признаков. По каким сегментировать-то?
А по всем. Попробуй так, а потом уже выберешь самый релевантный метод. Давай посмотрим, какие применяют на практике.
Чтобы понять потребности людей, сначала надо понять, что это за люди. Четкая сегментация упрощает не только принятие решений, но и коммуникацию. Как с пользователями, так и между сотрудниками. У всех синхронизировано понимание «на кого вообще работаем».
Но ведь у наших гостей куча разных признаков. По каким сегментировать-то?
А по всем. Попробуй так, а потом уже выберешь самый релевантный метод. Давай посмотрим, какие применяют на практике.
Первая опция — маркетинговая сегментация. Базовая методология, которую преподают на курсах по маркетингу. Смотрим четыре группы признаков:
а) социально-демографические признаки — пол, возраст, статус, уровень дохода и т.д.,
б) базовые поведенческие характеристики — покупательские привычки, мотивация к покупке, осведомленность о бренде и т.д.;
в) психологический портрет — характер, ценности, образ жизни, искренние мотивации и т.д.;
г) географические принципы. В нашем случае сегментировать по городам бессмысленно, но вот по районам или культурным особенностям для мультинациональных городов — вполне.
Неплохая методология, но HoReCa — это тесная работа с людьми. Так что давай посмотрим что-нибудь посерьезнее.
а) социально-демографические признаки — пол, возраст, статус, уровень дохода и т.д.,
б) базовые поведенческие характеристики — покупательские привычки, мотивация к покупке, осведомленность о бренде и т.д.;
в) психологический портрет — характер, ценности, образ жизни, искренние мотивации и т.д.;
г) географические принципы. В нашем случае сегментировать по городам бессмысленно, но вот по районам или культурным особенностям для мультинациональных городов — вполне.
Неплохая методология, но HoReCa — это тесная работа с людьми. Так что давай посмотрим что-нибудь посерьезнее.
Более детальная сегментация основывается на поведении группы во время решения задач, с которыми помогает наш продукт. Надо глубже погрузиться в обстоятельства этого процесса.
Копать глубже — значит смотреть на пользователей во время того, как они взаимодействуют со своими проблемами, решения которых мы предлагаем.
Один из методов — сегментация на основе поведенческих переменных. Мы берем поведенческий профиль человека из маркетинговой сегментации, но добавляем к нему профили его задач и контекста, в котором они дружно существуют.
В сумме мы получаем профиль группы похожих людей, которые решают похожие задачи в похожих обстоятельствах. А обстоятельства важны. Например, поведение человека, который пришел покурить один, может отличаться от его же поведения, когда он пришел с друзьями. А отношения внутри группы могут определять то, кто из этой компашки будет делать заказ, и какой. В общем, мастеру будет не лишним понимать это, когда он впервые идет к столику.
В этой группе есть и другие методологии. Например — JTBD-сегментация, основанная на одноименном фреймворке. В нем покупатели как будто «нанимают» продукт для выполнения определенных работ, и то, как они определяют эту ключевую работу (core job) — может отличаться.
Во фреймворке User Journey Map клиента сегментирюут по его стадии жизненного цикла относительно взаимодействия с нашим продуктом.
Оба варианта интересны, но для наших текущих задач это слишком. Так что едем дальше, а про эти методы потом в дополнительных материалах почитаешь, если захочешь.
В сумме мы получаем профиль группы похожих людей, которые решают похожие задачи в похожих обстоятельствах. А обстоятельства важны. Например, поведение человека, который пришел покурить один, может отличаться от его же поведения, когда он пришел с друзьями. А отношения внутри группы могут определять то, кто из этой компашки будет делать заказ, и какой. В общем, мастеру будет не лишним понимать это, когда он впервые идет к столику.
В этой группе есть и другие методологии. Например — JTBD-сегментация, основанная на одноименном фреймворке. В нем покупатели как будто «нанимают» продукт для выполнения определенных работ, и то, как они определяют эту ключевую работу (core job) — может отличаться.
Во фреймворке User Journey Map клиента сегментирюут по его стадии жизненного цикла относительно взаимодействия с нашим продуктом.
Оба варианта интересны, но для наших текущих задач это слишком. Так что едем дальше, а про эти методы потом в дополнительных материалах почитаешь, если захочешь.
Еще есть сегментации по статусам коммерческого взаимодействия. Здесь я могу выделить два метода.
Первый — ABCDX-анализ. Что-то типа ABC-анализа ассортимента, но применительно к клиентам. Мы делим всех на пять групп, где:
А — покупает много и/или часто, при этом продажа происходит быстро и ненапряжно. Те самые постоянники, которые ходят два раза в день и курят одно и то же.
B — этим продукт тоже нужен, и они так же платят — но у них уже есть возражения. Поэтому цикл продажи чуть увеличивается
C — те, кто покупают, но с ними дофига мороки. У них много возражений, которые постоянно приходится отрабатывать, затрачивая время.
D — те, кто выносят мозг, а потом все равно ничего не покупают. Те самые ребята, которые звонят бронировать стол, задают тысячу и один вопрос по ценам, табакам и прочему — а в итоге так и не бронируют.
X — самые желанные и жирные потенциальные клиенты. Готовы платить постоянно и много, но им нужно что-то особенное и персонализированное. То, чего у тебя сейчас нет.
Первый — ABCDX-анализ. Что-то типа ABC-анализа ассортимента, но применительно к клиентам. Мы делим всех на пять групп, где:
А — покупает много и/или часто, при этом продажа происходит быстро и ненапряжно. Те самые постоянники, которые ходят два раза в день и курят одно и то же.
B — этим продукт тоже нужен, и они так же платят — но у них уже есть возражения. Поэтому цикл продажи чуть увеличивается
C — те, кто покупают, но с ними дофига мороки. У них много возражений, которые постоянно приходится отрабатывать, затрачивая время.
D — те, кто выносят мозг, а потом все равно ничего не покупают. Те самые ребята, которые звонят бронировать стол, задают тысячу и один вопрос по ценам, табакам и прочему — а в итоге так и не бронируют.
X — самые желанные и жирные потенциальные клиенты. Готовы платить постоянно и много, но им нужно что-то особенное и персонализированное. То, чего у тебя сейчас нет.
Второй метод — RFM-анализ. Полезная штука, на основе которой часто автоматизируют коммуникации с клиентами.
В этом методе каждому клиенту присваивают три признака:
· Recency (R) — давность последнего заказа;
· Frequency (F) — частота заказов;
· Monetary (M) — сколько денег тратит на наш продукт.
· Recency (R) — давность последнего заказа;
· Frequency (F) — частота заказов;
· Monetary (M) — сколько денег тратит на наш продукт.
Каждый из признаков может иметь три значения — 1, 2 и 3.
1 — это хорошо, 3 — это плохо, хотя кто-то делает и наоборот. То есть RFM-значение 111 показывает, что клиент был недавно, при этом ходит часто и тратит много. RFM 333 значит, что человек не заходил давно, приходит редко и почти не приносит денег.
1 — это хорошо, 3 — это плохо, хотя кто-то делает и наоборот. То есть RFM-значение 111 показывает, что клиент был недавно, при этом ходит часто и тратит много. RFM 333 значит, что человек не заходил давно, приходит редко и почти не приносит денег.
Из трех цифр у наc может получиться 27 уникальных значений. То есть, у нас может быть 27 групп, с которыми мы можем по-разному работать.
Например: топовым ребятам «111» можно давать вип-карты, поздравлять с днем рождения и вообще всячески поддерживать их довольными.
Лояльных 112, 113 и 122 надо стимулировать больше тратить — ходят-то они часто. Кешбеки, персональные миксы, закупленные под них вкусы — дай им повод оставить денег.
Новичков 123, 131, 132 и 133 надо растить и затягивать в кальян как в хобби — знакомить их с культурой курения кальяна через интересные табаки и так далее. Стань их проводником, которому они будут благодарны.
Продолжать можно долго, но лучше вернемся к этому в практической части — когда мы будем формировать под все это дело ассортиментную матрицу.
Лояльных 112, 113 и 122 надо стимулировать больше тратить — ходят-то они часто. Кешбеки, персональные миксы, закупленные под них вкусы — дай им повод оставить денег.
Новичков 123, 131, 132 и 133 надо растить и затягивать в кальян как в хобби — знакомить их с культурой курения кальяна через интересные табаки и так далее. Стань их проводником, которому они будут благодарны.
Продолжать можно долго, но лучше вернемся к этому в практической части — когда мы будем формировать под все это дело ассортиментную матрицу.
А пока еще немного теории. Хорошей практикой уже после проведения сегментирования будет использование метода персон.
В нем мы берем уже выделенный сегмент и создаем ему человеческое лицо. Даем имя, генерируем фото, описываем его характер.
Персоны можно строить на основе любого метода сегментаций. Образы поднимают эмпачитность персонала и помогают им понять гостей. Прорабатывать стратегии сильно проще, когда это делается не для «клиента с частотой визитов Х и средним чеком Y, который приходит один в бизнес-часы» — а для условного молодого, но амбициозного постоянника Антона, который забегает к нам на обед из соседнего бизнес-центра и любит под кальян посмотреть ютубчик.
В нем мы берем уже выделенный сегмент и создаем ему человеческое лицо. Даем имя, генерируем фото, описываем его характер.
Персоны можно строить на основе любого метода сегментаций. Образы поднимают эмпачитность персонала и помогают им понять гостей. Прорабатывать стратегии сильно проще, когда это делается не для «клиента с частотой визитов Х и средним чеком Y, который приходит один в бизнес-часы» — а для условного молодого, но амбициозного постоянника Антона, который забегает к нам на обед из соседнего бизнес-центра и любит под кальян посмотреть ютубчик.
Кстати про Антона и его обед. То, что я сейчас про него сказал — это часть User Story, то есть пользовательской истории.
User Story помогает увидеть функции продукта глазами пользователя, фокусируясь на целях и потребностях.
User Story помогает увидеть функции продукта глазами пользователя, фокусируясь на целях и потребностях.
Это короткие истории буквально в несколько предложений, в которых указывается категория пользователя, действие, которое он хочет совершить, и результат, который он в итоге ждет.
Из сформированых User Story вы можете командой вытащить боли пользователей, сравнить их, и выбрать те, которые сейчас нужно решить. Чтобы приступить к работе, User Story нужно декомпозировать — то есть разобрать.
Пример с Антоном. Его User Story могла бы звучать так:
«Из-за нагруженного рабочего дня в обед я хочу не только поесть, но и хорошо отдохнуть. Я люблю курить кальян, поэтому я хотел бы пойти в кальянную, где я мог бы поесть, ненапряжно подкуриться, а потом вовремя вернуться на работу счастливым и отдохнувшим».
Попробуем декомпозировать в задачи:
1. Антону надо дать поесть. Если нет кухни, то можно запартнериться с доставкой или разрешить приходить со своим в бизнес-часы.
2. Антон половину обеда ест, вторую половину втыкает в ютуб. Значит курит фоново — так что надо подобрать жаростойкие табаки и лайтовые забивки, чтобы не сгорело. Никакого танжа под фольгу.
3. Антон торопится вернуться на работу. Либо даем ему заказать заранее, либо делаем премиксы. И загружаем печку перед началом бизнес-ланча.
4. Перед курением Антон забивает едой все рецепторы, так что бесполезно предлагать ему безаромку или тонкие ароматы — только расстроится. Расчехляем Шоты или другие супер яркие и понятные миксы.
5. Антон регулярно устает на работе, так что готов приходить почаще, если это будет адекватно по цене. Так что премиксы лучше соберем из недорогих табаков, которые можно акционно предлагать в бизнес-ланч.
1. Антону надо дать поесть. Если нет кухни, то можно запартнериться с доставкой или разрешить приходить со своим в бизнес-часы.
2. Антон половину обеда ест, вторую половину втыкает в ютуб. Значит курит фоново — так что надо подобрать жаростойкие табаки и лайтовые забивки, чтобы не сгорело. Никакого танжа под фольгу.
3. Антон торопится вернуться на работу. Либо даем ему заказать заранее, либо делаем премиксы. И загружаем печку перед началом бизнес-ланча.
4. Перед курением Антон забивает едой все рецепторы, так что бесполезно предлагать ему безаромку или тонкие ароматы — только расстроится. Расчехляем Шоты или другие супер яркие и понятные миксы.
5. Антон регулярно устает на работе, так что готов приходить почаще, если это будет адекватно по цене. Так что премиксы лучше соберем из недорогих табаков, которые можно акционно предлагать в бизнес-ланч.
При этом в реальности этот же Антон может вечером прийти с коллегами покурить сигарку на пятне, доплатив за это, и ожидая получить высококлассный сервис. Важно понимать, что это будет другая User Story — ведь эти истории описывают действия и результаты, а не персону. Хоть и работают только для конкретного сегмента аудитории.
Последний на сегодня теоретический инструмент в арсенале продактов — измерение удовлетворенности пользователей.
Счастье можно измерить. По крайней мере так заявляют исследователи, которые создают разнообразные методики оценки.
Касательно счастья при взаимодействии с продуктом — основными методиками явлются CSI, CSAT, TRI*M и NPS. Есть еще куча более детальных косвенных показателей и гибридных схем, но мы рассмотрим самый простой и релевантный для нас вариант.
Счастье можно измерить. По крайней мере так заявляют исследователи, которые создают разнообразные методики оценки.
Касательно счастья при взаимодействии с продуктом — основными методиками явлются CSI, CSAT, TRI*M и NPS. Есть еще куча более детальных косвенных показателей и гибридных схем, но мы рассмотрим самый простой и релевантный для нас вариант.
И это — NPS. Расшифровывается как Net Promoter Score, а на русском его называют «Индекс потребительской лояльности». Он говорит нам, насколько клиенты готовы рекомендовать нас.
Для расчета NPS клиентам задают один простой вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас своим знакомым?». Обычно просят оценить по 11-тибалльной где 0 — «ни за что в жизни», а 10 — «обязательно порекомендую».
Дальше мы говорим себе, что все, кто ответил 9 и 10 — классные ребята. Назовем их «промоутерами». 7-8 баллов — пассивные. Игнорируем их. А от 0 до 6 у нас критики, их назвыают «детракторы».
Итоговый показатель NPS получается после того, как из процента сторонников мы вычитаем процент критиков.
Для расчета NPS клиентам задают один простой вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас своим знакомым?». Обычно просят оценить по 11-тибалльной где 0 — «ни за что в жизни», а 10 — «обязательно порекомендую».
Дальше мы говорим себе, что все, кто ответил 9 и 10 — классные ребята. Назовем их «промоутерами». 7-8 баллов — пассивные. Игнорируем их. А от 0 до 6 у нас критики, их назвыают «детракторы».
Итоговый показатель NPS получается после того, как из процента сторонников мы вычитаем процент критиков.
Сам по себе NPS ничего не дает. Его смотрят в сравнении либо с конкурентами, либо со своими прошлыми показателями. Для первого — идем опрашивать гостей конкурентов. Для второго — закопаемся в свой NPS.
Мы можем понять за счет чего наш NPS именно такой, какой он есть. Для этого клиентам сразу после первого вопроса об общей оценке задается следующий: «Укажите основную причину оценки». Лучше чтобы это был не открытый вопрос, где ему надо что-то самому написать, а закрытый, где он может выбрать что-нибудь из предложенных вариантов. Но лучше не предлагай больше пяти.
Теперь мы можем группировать оценки по факторам лояльности, следить за их динамикой и весом во влиянии на общую оценку. Не буду сейчас грузить, в дополнительных материалах будет подробный гайд и инструкция, которая называется «каскадный метод NPS». Рекомендую изучить — ведь именно так ты сможешь проверить на практике, а действительно ли ассортимент табака в заведении влияет на удовлетворенность гостей.
Теперь мы можем группировать оценки по факторам лояльности, следить за их динамикой и весом во влиянии на общую оценку. Не буду сейчас грузить, в дополнительных материалах будет подробный гайд и инструкция, которая называется «каскадный метод NPS». Рекомендую изучить — ведь именно так ты сможешь проверить на практике, а действительно ли ассортимент табака в заведении влияет на удовлетворенность гостей.
Подведем итог теоретического блока, сформировав обязанности бренд-шефа в моем видении. Не старшего кальянного мастера, не главного бармена, не шеф-повара, а того, кто отвечает за итог работы всех этих должностей. Если бренд-шефа нет — можно загрузить управляющего.
Так вот, бренд-шеф должен:
— Централизованно отвечать за качество всего продукта, с которым взаимодействует потребитель;
— Сегментировать свою аудиторию по разным критериям и их комбинациям;
— Понимать потребности, боли, персоналии и User Story каждого сегмента;
— Измерять удовлетворенность клиента как целым продуктом, так и его отдельными составляющими;
— Формировать цели по улучшению продукта в различных измеримых показателях и их комбинациях: от прироста удовлетворенности потребителя до финансовых метрик;
— Строить гипотезы по улучшению продукта и его составляющих;
— Проводить исследования для проверки гипотез;
— Внедрять изменения в продукт через постановку задач отдельным подразделениям — кальянной службе, бару, кухне, маркетологам и т.д.
— Централизованно отвечать за качество всего продукта, с которым взаимодействует потребитель;
— Сегментировать свою аудиторию по разным критериям и их комбинациям;
— Понимать потребности, боли, персоналии и User Story каждого сегмента;
— Измерять удовлетворенность клиента как целым продуктом, так и его отдельными составляющими;
— Формировать цели по улучшению продукта в различных измеримых показателях и их комбинациях: от прироста удовлетворенности потребителя до финансовых метрик;
— Строить гипотезы по улучшению продукта и его составляющих;
— Проводить исследования для проверки гипотез;
— Внедрять изменения в продукт через постановку задач отдельным подразделениям — кальянной службе, бару, кухне, маркетологам и т.д.
И да: обычно это не отменяет других операционных задач — но о них мы сегодня не будем.
Так и причем тут ассортиментная матрица?
В моем мире, ассортимент вкусов как за стойкой, так и в портфеле брендов — одна из главных характеристик продукта, с которой взаимодействует потребитель. Так что я предлагаю строить ее не по наитию, а под потребителя. Давай перейдем к практике.
В моем мире, ассортимент вкусов как за стойкой, так и в портфеле брендов — одна из главных характеристик продукта, с которой взаимодействует потребитель. Так что я предлагаю строить ее не по наитию, а под потребителя. Давай перейдем к практике.
Мы не будем смотреть все типы категоризации вкусов, которые я использую в работе — слишком большие таблицы. Сегодня остановимся на основных, а полная версия будет в следующем материале.
Первый базовый показатель — вкусовые группы и подгруппы. Нам надо отделить все фрукты от ягод, все малины от всех черник и так далее. Это позволяет группировать большое количество данных и посмотреть, какой процент твоей полки занимают цитрусовые вкусы, и не затесалось ли среди них сразу три лимона.
Если нет возможности заполнять категории после прокура — присваивай по названию и описанию. Но важно сформулировать правила категоризации. Вот одно из моих: «Если слово из названия описывает текстуру, а не вкус — то оно не должно учитываться в присвоении категории».
Например — виноградная газировка от Starline. На сайте производителя этот вкус указан как напиточный, но у меня он помечен как «ягодный —> виноград». Так же и напиточный Starline Оранжина у меня попадает в «цитрусы —> апельсин». Содовая — не вкус, а текстура. Смузи и желе — то же самое.
Вторым показателем идет маркетинговое значение. Тут три варианта:
Первый — имиджевый вкус. Это значит, что вкус при выпуске был уникальным для рынка, зашел потребителю и индустрия его запомнила. Очевидный пример — Супернова от Дарксайда. Либо Кашмир от Танжирса.
Дальше идет заимствованный вкус. Это — топы конкрурентов, которые бренд решил перетянуть к себе. После суперновы на рынке появились десятки холодков. А Кашмир Гуаява была выпущена лимиткой от DARKSIDE. Да и другие бренды пробовали повторить позиции с кашмиром.
Третья категория — масс-маркет вкусы. Ничего особенного, просто как у всех. Фруктики-ягодки. Таких позиций большинство, но так и должно быть.
И третий показатель — попадание в персоналию потребителя. Тут давай остановимся подробнее.
Первый базовый показатель — вкусовые группы и подгруппы. Нам надо отделить все фрукты от ягод, все малины от всех черник и так далее. Это позволяет группировать большое количество данных и посмотреть, какой процент твоей полки занимают цитрусовые вкусы, и не затесалось ли среди них сразу три лимона.
Если нет возможности заполнять категории после прокура — присваивай по названию и описанию. Но важно сформулировать правила категоризации. Вот одно из моих: «Если слово из названия описывает текстуру, а не вкус — то оно не должно учитываться в присвоении категории».
Например — виноградная газировка от Starline. На сайте производителя этот вкус указан как напиточный, но у меня он помечен как «ягодный —> виноград». Так же и напиточный Starline Оранжина у меня попадает в «цитрусы —> апельсин». Содовая — не вкус, а текстура. Смузи и желе — то же самое.
Вторым показателем идет маркетинговое значение. Тут три варианта:
Первый — имиджевый вкус. Это значит, что вкус при выпуске был уникальным для рынка, зашел потребителю и индустрия его запомнила. Очевидный пример — Супернова от Дарксайда. Либо Кашмир от Танжирса.
Дальше идет заимствованный вкус. Это — топы конкрурентов, которые бренд решил перетянуть к себе. После суперновы на рынке появились десятки холодков. А Кашмир Гуаява была выпущена лимиткой от DARKSIDE. Да и другие бренды пробовали повторить позиции с кашмиром.
Третья категория — масс-маркет вкусы. Ничего особенного, просто как у всех. Фруктики-ягодки. Таких позиций большинство, но так и должно быть.
И третий показатель — попадание в персоналию потребителя. Тут давай остановимся подробнее.
В своей работе я использую группировку по поведенческим переменным. Получилось четыре описания, давай изложу основные пункты каждого.
1. Любитель — поверхностный курильщик, не вникающий в суть продукта. Может курить и дома сам, но, в основном, курит с друзьями у них или в заведениях. Почти не знает вкусов, помимо базовых фруктов/ягод, причем чаще — в готовых сочетаниях и вариациях с десертами или напитками. Как правило, курит легкий кальян и может даже не понимать, в чем заключается крепость. За исключением крайностей, самостоятельно не может отличить хороший кальян от плохого. Является самым распространенным типом.
2. Энтузиаст — более погруженная и самостоятельная единица. Начинает интересоваться соло вкусами с целью миксологии, сравнивает одни и те же позиции у разных брендов, и выбирает лучшую. Проявляет зачаток интереса к разным способам забивок и аксессуарам. Часто является тем самым другом Любителя, который затягивает его в потребление кальяна. Курит, в основном, среднюю по крепости продукцию — легкая уже не интересна, а стабильно курить и/или контролировать крепкую пока сложно. Старается наведываться в кальянную за новым опытом, иногда может смотреть блоггеров и прислушиваться к их мнению.
3. Профессионал — как правило, является сотрудником индустрии, но может и развиться из очень вовлеченного Энтузиаста. Состоит в кальянных чатах/сообществах, активно следит за рынком, блоггерами и брендами — но воспринимает информацию критично. При этом сам старается быть локальным лидером мнений. Часто курит и проводит осознанную ретроспективу сессии курения с учетом выбранного продукта и способа/условий забивки. Испытывает повышенный интерес к «специальным» вкусам: специи, алкоголь и т.д. Умеет миксовать, но ожидает от вкусов способность нормально куриться и «в соло». При этом готов заморачиваться с продуктом, если это дает особый результат. В основном предпочитает высокую крепость.
4. Старожил — Профессионал, запал которого за годы превратился в скепсис. Имеет очень богатые, но часто уже неактуальные знания продуктов и рынка, готов курить продукцию любой крепости, но чаще курит среднее или чуть выше среднего. Требователен к качеству продукта, сформировал свое мнение о хорошем, подобрал нравящиеся ему бренды и тяжело соглашается погрузиться в новые. За счет избирательности часто является адвокатом выбранных брендов. Редко миксует и, в целом, более безразличен к вкусам в чашке — просто исключая из вариантов нелюбимые позиции, так называемый «стоп-лист».
Соответсвенно, в нашем файлике каждому вкусу за стойкой мы можем поставить четыре галочки — по одной за попадание в каждый портрет. Очевидно, что тот же Кашмир зайдет профессионалам и старожилам. Энтузиастам я бы его предлагал с осторожностью, а любители точно поймают от него негатив. Фруктовые готовые миксы, наоборот, прекрасно зайдут любителю и старожилу, но профессионалы точно будут воротить от них нос. Впрочем и Энтузиасты, скорее всего, тоже. Кстати, я считаю, что этот фактор во многом определил появление линейки Darkside Expirience — но об этом расскажу в отдельном материале.
1. Любитель — поверхностный курильщик, не вникающий в суть продукта. Может курить и дома сам, но, в основном, курит с друзьями у них или в заведениях. Почти не знает вкусов, помимо базовых фруктов/ягод, причем чаще — в готовых сочетаниях и вариациях с десертами или напитками. Как правило, курит легкий кальян и может даже не понимать, в чем заключается крепость. За исключением крайностей, самостоятельно не может отличить хороший кальян от плохого. Является самым распространенным типом.
2. Энтузиаст — более погруженная и самостоятельная единица. Начинает интересоваться соло вкусами с целью миксологии, сравнивает одни и те же позиции у разных брендов, и выбирает лучшую. Проявляет зачаток интереса к разным способам забивок и аксессуарам. Часто является тем самым другом Любителя, который затягивает его в потребление кальяна. Курит, в основном, среднюю по крепости продукцию — легкая уже не интересна, а стабильно курить и/или контролировать крепкую пока сложно. Старается наведываться в кальянную за новым опытом, иногда может смотреть блоггеров и прислушиваться к их мнению.
3. Профессионал — как правило, является сотрудником индустрии, но может и развиться из очень вовлеченного Энтузиаста. Состоит в кальянных чатах/сообществах, активно следит за рынком, блоггерами и брендами — но воспринимает информацию критично. При этом сам старается быть локальным лидером мнений. Часто курит и проводит осознанную ретроспективу сессии курения с учетом выбранного продукта и способа/условий забивки. Испытывает повышенный интерес к «специальным» вкусам: специи, алкоголь и т.д. Умеет миксовать, но ожидает от вкусов способность нормально куриться и «в соло». При этом готов заморачиваться с продуктом, если это дает особый результат. В основном предпочитает высокую крепость.
4. Старожил — Профессионал, запал которого за годы превратился в скепсис. Имеет очень богатые, но часто уже неактуальные знания продуктов и рынка, готов курить продукцию любой крепости, но чаще курит среднее или чуть выше среднего. Требователен к качеству продукта, сформировал свое мнение о хорошем, подобрал нравящиеся ему бренды и тяжело соглашается погрузиться в новые. За счет избирательности часто является адвокатом выбранных брендов. Редко миксует и, в целом, более безразличен к вкусам в чашке — просто исключая из вариантов нелюбимые позиции, так называемый «стоп-лист».
Соответсвенно, в нашем файлике каждому вкусу за стойкой мы можем поставить четыре галочки — по одной за попадание в каждый портрет. Очевидно, что тот же Кашмир зайдет профессионалам и старожилам. Энтузиастам я бы его предлагал с осторожностью, а любители точно поймают от него негатив. Фруктовые готовые миксы, наоборот, прекрасно зайдут любителю и старожилу, но профессионалы точно будут воротить от них нос. Впрочем и Энтузиасты, скорее всего, тоже. Кстати, я считаю, что этот фактор во многом определил появление линейки Darkside Expirience — но об этом расскажу в отдельном материале.
Важный момент: отдельные кейсы потребления могут временно менять статус конкретного человека — но только откидывая «назад».
Поясню: от того, что любитель придет на выставку — он не станет профессионалом, майндсет так быстро не меняется. Но вот профессионал, который летом выезжает на шашлыки с друзьями, может временно стать любителем, которому будет удобно покурить ДС Шот в соляну — а за стойкой он может его хейтить.
Либо Старожил может прийти в кальянную с друзьями-любителями и временно стать Энтузиастом, заморачиваясь с заказом, пытаясь показать им что-то вкусное и интересное.
Либо Старожил может прийти в кальянную с друзьями-любителями и временно стать Энтузиастом, заморачиваясь с заказом, пытаясь показать им что-то вкусное и интересное.
Зная всю теорию и конкретные примеры сегментаций, мы можем перейти к постановке целей для работы с ассортиментной матрицей.
Они должны согласовываться с общими целями заведения и его концепцией. Нет смысла вводить сигарки, если вы лоу-кост кальянная, ровно как и делать премиксы адальи в студенческие часы, если вы — премиальный лаунж в центре города. Цели по ассортиментной матрице должны предлагаться бренд-шефом, но утверждаться всем управляющим составом.
Их можно ставить и для создания матрицы с нуля, но в этом материале мы разберем цели по ее корректировке. Давай разберем возможные примеры в качестве кейсов.
Их будет шесть:
Они должны согласовываться с общими целями заведения и его концепцией. Нет смысла вводить сигарки, если вы лоу-кост кальянная, ровно как и делать премиксы адальи в студенческие часы, если вы — премиальный лаунж в центре города. Цели по ассортиментной матрице должны предлагаться бренд-шефом, но утверждаться всем управляющим составом.
Их можно ставить и для создания матрицы с нуля, но в этом материале мы разберем цели по ее корректировке. Давай разберем возможные примеры в качестве кейсов.
Их будет шесть:
1. Устранить дубликаты по вкусовым подгруппам внутри масс-маркет вкусов одного сегмента крепости.
2. Разработать продуктовую геймификацию для конверсии не менее хх% Энтузиастов RFM 121-122-123 в постоянников 111-112-113.
3. Снизить вес негативного влияния фактора лояльности «Ассортимент вкусов» до xx%.
4. Провести оценку вариантов дополнительных продуктов для активации гостей X по ABCDX-анализу.
5. Провести оценку вариантов дополнительных продуктов для активации сегмента «сотрудники соседнего бизнес-центра» по маркетинговой сегментации.
6. Обеспечить прирост ежемесячного трафика гостей на хх% процентов за счет продукта для аудиторий «Энтузиаст» и «Профессионал» по поведенческой сегментации.
2. Разработать продуктовую геймификацию для конверсии не менее хх% Энтузиастов RFM 121-122-123 в постоянников 111-112-113.
3. Снизить вес негативного влияния фактора лояльности «Ассортимент вкусов» до xx%.
4. Провести оценку вариантов дополнительных продуктов для активации гостей X по ABCDX-анализу.
5. Провести оценку вариантов дополнительных продуктов для активации сегмента «сотрудники соседнего бизнес-центра» по маркетинговой сегментации.
6. Обеспечить прирост ежемесячного трафика гостей на хх% процентов за счет продукта для аудиторий «Энтузиаст» и «Профессионал» по поведенческой сегментации.
Понятнее будет на конкретном реестре, так что возьму подходящие данные из прошлого материала. В нем я переписал в Excel все вкусы, которые были за стойкой в одном московском заведении. Да, руками. Но если у тебя есть программа складского учета — можешь выгрузить номенклатуру оттуда, это сильно облегчит жизнь.
Для каждой позиции я подписал бренд, вкусовую группу и подгруппу. В кальянной было 196 вкусов, так что получилась большая и неудобная таблица. Но в экселе есть вид отображения данных, в котором они сразу группируются по интересующим нас критериям. Называется «сводная таблица».
Её мы и видим слева — 196 позиций с группировкой по вкусовым группам и подгруппам. Справа — те же самые данные, но в виде куска диаграммы — иногда так удобнее.
По нашим данным мы видим, что сегмент травянистых вкусов почти полностью состоит из мят и пихт. Развернем эту категорию в сводной таблице и увидим, что так и есть — у нас семь мят и четыре пихты. Разворачиваем пихты — видим позиции от Дарксайда, Кобры, Сатира и Элемента. Нужны ли в заведении сразу 4? Это и будем решать.
Для каждой позиции я подписал бренд, вкусовую группу и подгруппу. В кальянной было 196 вкусов, так что получилась большая и неудобная таблица. Но в экселе есть вид отображения данных, в котором они сразу группируются по интересующим нас критериям. Называется «сводная таблица».
Её мы и видим слева — 196 позиций с группировкой по вкусовым группам и подгруппам. Справа — те же самые данные, но в виде куска диаграммы — иногда так удобнее.
По нашим данным мы видим, что сегмент травянистых вкусов почти полностью состоит из мят и пихт. Развернем эту категорию в сводной таблице и увидим, что так и есть — у нас семь мят и четыре пихты. Разворачиваем пихты — видим позиции от Дарксайда, Кобры, Сатира и Элемента. Нужны ли в заведении сразу 4? Это и будем решать.
Вот так, кстати, выглядит диаграмма целиком. Сейчас я не буду подробно рассказывать, как собирать и обрабатывать данные в экселе. Я это уже сделал в отдельной статье «Флейвористика — как превратить кальянную стойку в лабораторию», которая тоже будет в дополнительных материалах. В ней написано, как составлять подобные базы и пользоваться ими, а сегодня сфокусируемся на управленческих аспектах.
Вернемся к нашим пихтам. Я использовал минимально необходимую категоризацию — по вкусовым направлениям. В идеале еще бы заполнить маркетинговое значение, чтобы имиджевые и заимствованные вкусы не попали в общую чистку. С ними лучше работать отдельно.
Если поставленная нами цель учитывает крепость — подставляем и ее. И цену за грамм.
Напоминаю: сразу представляем, что будет, если мы получим те или иные результаты. Если гости не увидят разницы в пихтах — будем покупать самую дешевую.
Далее мы сформируем гипотезы. Тут лучше использовать качественные исследования, общаясь с гостями в разных формах или наблюдая за ними — но можно и просто опереться на свой экспертный опыт. Все равно мы проверяем гипотезу перед тем, как менять что-то в заведении.
В данном случае проверку можем делать A/B-тестированиями и фокус-группами. Если проводим A/B-тестирование — для одной половины гостей в микс с пихтой используем вариант «A», для второй — вариант «B». В конце курения можно прямо спросить, насколько они довольны вкусом пихты в этом миксе — и так погонять месяц.
Либо же можно собрать фокус-группу — но помним про ее репрезентативность. Дополнительный плюсик — гости почувствуют себя важными и причастными к избранному кругу людей, которые формируют ассортимент этого заведения. Это можно использовать как один из элементов повышения лояльности отдельных сегментов аудитории.
Фокус-группы тоже бывают разными — мы можем говорить людям, где что забито, или скрывать, а также по-разному формировать вопросы. Но суть сводится к проверке наших гипотез: понять, видят ли люди разницу между разными вариантами. Если видят — какой из них им нравится больше, и почему.
Если поставленная нами цель учитывает крепость — подставляем и ее. И цену за грамм.
Напоминаю: сразу представляем, что будет, если мы получим те или иные результаты. Если гости не увидят разницы в пихтах — будем покупать самую дешевую.
Далее мы сформируем гипотезы. Тут лучше использовать качественные исследования, общаясь с гостями в разных формах или наблюдая за ними — но можно и просто опереться на свой экспертный опыт. Все равно мы проверяем гипотезу перед тем, как менять что-то в заведении.
В данном случае проверку можем делать A/B-тестированиями и фокус-группами. Если проводим A/B-тестирование — для одной половины гостей в микс с пихтой используем вариант «A», для второй — вариант «B». В конце курения можно прямо спросить, насколько они довольны вкусом пихты в этом миксе — и так погонять месяц.
Либо же можно собрать фокус-группу — но помним про ее репрезентативность. Дополнительный плюсик — гости почувствуют себя важными и причастными к избранному кругу людей, которые формируют ассортимент этого заведения. Это можно использовать как один из элементов повышения лояльности отдельных сегментов аудитории.
Фокус-группы тоже бывают разными — мы можем говорить людям, где что забито, или скрывать, а также по-разному формировать вопросы. Но суть сводится к проверке наших гипотез: понять, видят ли люди разницу между разными вариантами. Если видят — какой из них им нравится больше, и почему.
Едем дальше. Для Хореки показатели удовлетворенности клиентов и их распределение по RFM-анализу важнее, чем для товарных бизнесов. Большое количество постоянников и сторонников не только поддерживают заведение, но и помогают ему развиваться за счет сарафанного радио. Хотя это тоже гипотеза, которую ты можешь проверить.
Но пока представим, что она валидная, и начнем превращать новых гостей в постоянников. К новичкам я сейчас отношу сегменты RFM 121-122-123, к постоянникам — 111-112-113.
Есть инструменты, которые подойдут сразу ко всей RFM-группе — рассылки, программы лояльности и так далее. Но я предлагаю персонализировать подход, используя ассортиментную матрицу.
Если наше заведение позиционируется как профессиональное и ориентированное на продукт, то Энтузиастам мы можем предложить изучение имиджевых позиций разных брендов, которые мы держим у себя в заведении.
Берем тот же Кашмир, Супернову, находим раритетный Дип Блю Си Дарксайда и Бельгийские вафли Starline. В общем, все то, что мы выделили для себя как имиджевые вкусы во время разбора ассортимента. Если видим, что за стойкой таких позиций мало -- повод задуматься, а не надо ли их закупить?
Дальше помещаем их на бинго-карточку и говорим гостю, что когда он попробует все позиции — получит какой-нибудь бонус. Бесплатный кальян, мерч или еще что-нибудь.
Для гостя это интересная возможность попробовать в одном месте уникальные разноплановые вкусы, для нас — возможность закрепиться в его сердечке как заведение, которое показало ему кальянный мир. Ну и дополнительные продажи, конечно же.
Но пока представим, что она валидная, и начнем превращать новых гостей в постоянников. К новичкам я сейчас отношу сегменты RFM 121-122-123, к постоянникам — 111-112-113.
Есть инструменты, которые подойдут сразу ко всей RFM-группе — рассылки, программы лояльности и так далее. Но я предлагаю персонализировать подход, используя ассортиментную матрицу.
Если наше заведение позиционируется как профессиональное и ориентированное на продукт, то Энтузиастам мы можем предложить изучение имиджевых позиций разных брендов, которые мы держим у себя в заведении.
Берем тот же Кашмир, Супернову, находим раритетный Дип Блю Си Дарксайда и Бельгийские вафли Starline. В общем, все то, что мы выделили для себя как имиджевые вкусы во время разбора ассортимента. Если видим, что за стойкой таких позиций мало -- повод задуматься, а не надо ли их закупить?
Дальше помещаем их на бинго-карточку и говорим гостю, что когда он попробует все позиции — получит какой-нибудь бонус. Бесплатный кальян, мерч или еще что-нибудь.
Для гостя это интересная возможность попробовать в одном месте уникальные разноплановые вкусы, для нас — возможность закрепиться в его сердечке как заведение, которое показало ему кальянный мир. Ну и дополнительные продажи, конечно же.
А если ты хочешь не просто внедрить это в работу, а проверить гипотезу — выдавай эти карточки только половине новичков-энтузиастов. Так у тебя появится экспериментальная группа и контрольная. Потом сравнишь темп продвижения этих групп по RFM-сегментам. А пока едем дальше.
Лично я в 95% случаев в кальянных курю Танж в соло. Если я попадаю в новое заведение, где не будет выбора Танжа — я расстроюсь.
Такая вот User Story. Или наоборот: я захожу в кальянную в городе с населением в 100 тысяч человек — а там за стойкой 40 вкусов танжирса. Вау. Про такие случаи я рассказываю своим знакомым с максимально приятными эмоциями.
Но какие гипотезы мы можем из этого вывести?
Такая вот User Story. Или наоборот: я захожу в кальянную в городе с населением в 100 тысяч человек — а там за стойкой 40 вкусов танжирса. Вау. Про такие случаи я рассказываю своим знакомым с максимально приятными эмоциями.
Но какие гипотезы мы можем из этого вывести?
· Первая — фактор лояльности «ассортимент табаков» имеет значительный вес в формировании итогового показателя NPS;
· Вторая — для групп Профессионал и Старожил вес этого показателя больше, чем для остальных поведенческих сегментов.
· Вторая — для групп Профессионал и Старожил вес этого показателя больше, чем для остальных поведенческих сегментов.
Как будем проверять? Создаем опрос для замеров NPS каскадным методом, предлагая вариант «Ассортимент табака» среди причин оценки. Понятно, что отвечать будет не каждый гость, и данные копятся не быстро. Но когда процесс стоит на рельсах — можно постоянно держать руку на пульсе за ноль денег.
Дополнительно советую вести лог необеспеченных заказов. То есть если гость что-то заказал, а за стойкой этого не было — запиши. Так можно понять частоту подобных случаев и востребованные позиции. Дополнительно можно указывать, что предложили в качестве замены.
Дополнительно советую вести лог необеспеченных заказов. То есть если гость что-то заказал, а за стойкой этого не было — запиши. Так можно понять частоту подобных случаев и востребованные позиции. Дополнительно можно указывать, что предложили в качестве замены.
Давай посмотрим, что мы можем сделать с ABCDX-анализом клиентов. Обычно методички призывают опасаться сегмента Х. Это те, которые самые жирные и быстро становятся А, но для их активации надо ввести новый продукт/услуги/условия — и есть риск порваться. Обычно в пример приводят госсзаказы на поставки, где «Нам нужно очень много вот этого продукта, но с немного измененным функционалом. Через месяц. С постоплатой в полгода.»
Но ведь есть компании, которые на таких заказах и живут. И в кальянной индустрии мы можем найти не один пример, но давай сначала сформулируем гипотезу. Предлагаю такую:
Но ведь есть компании, которые на таких заказах и живут. И в кальянной индустрии мы можем найти не один пример, но давай сначала сформулируем гипотезу. Предлагаю такую:
«Новая услуга «ХХ» может активировать часть X-сегмента аудитории, обеспечив прирост сегмента A на хх% в абсолютных величинах, не приводя к критичным для нас затратам.»
Идеальным примером такого кейса будут разные проекты Вовы Денежкина или Ильи Романова. 1719, Чайхана, Munterra, The Birds. Timeless туда же. В этих заведениях за неадекватно высокую для среднестатистического лаунжа цену можно покурить авторские подачи с коктейлями в колбе и дополнительным перформансом вокруг. А Вова в свое время хорошо хайпанул, запустив меню-конструктор для авторских кальянов.
Если фрукты для тебя — перебор, то окей. Московский JC Lounge предлагает услугу сигарной подачи. Ту же сигарку, которую за цену обычного ты можешь покурить у них же просто так, за примерно 8 тысяч тебе вынесут с дополнительным перформансом — полчаса сигару будут нарезать в чашку у тебя за столиком, рассказывая о нюансах этого класса продуктов.
Личная история: когда вышла сравнительно легкая Hookah Cigar от DEUS, я на время откатился в профиль Энтузиаст и привел в JC три компании своих друзей-любителей заказать сигарную подачу. За один месяц. Причем для них теперь это место запомнилось как экспертное, а потому надежное.
Если фрукты для тебя — перебор, то окей. Московский JC Lounge предлагает услугу сигарной подачи. Ту же сигарку, которую за цену обычного ты можешь покурить у них же просто так, за примерно 8 тысяч тебе вынесут с дополнительным перформансом — полчаса сигару будут нарезать в чашку у тебя за столиком, рассказывая о нюансах этого класса продуктов.
Личная история: когда вышла сравнительно легкая Hookah Cigar от DEUS, я на время откатился в профиль Энтузиаст и привел в JC три компании своих друзей-любителей заказать сигарную подачу. За один месяц. Причем для них теперь это место запомнилось как экспертное, а потому надежное.
Как проверить такие гипотезы? Считаем экономику и тестируем боем. Разрабатываем новый продукт или воруем его у конкурентов и, если внедрение не сильно бьет по карману, то вводим его в меню и начинаем продвижение для привлечения новых людей.
Похожим образом работает схема, которую мы обсуждали на слайде о User Story Антона. Только мы берем сегментацию не по коммерческому взаимодействию, а маркетинговую. Конкретно — географические признаки.
Там мы видим, что в потенциальной аудитории у нас есть сотрудники соседнего бизнес-центра, но в реальности они не приходят. В такие моменты заведения часто совершают ошибку и бегут закидывать бизнес-центр флаерами. Но проблема не в том, что люди не знают про вас. А в том, что они не в курсе, что вы можете решить конкретно их проблемы. Рекламировать надо не заведение, а готовый продукт, закрывающий боли людей.
Тут и нужна поведенческая сегментация, персоны и User Story. Расскажи им, что в обед они могут прийти к тебе, а там их уже будет ждать готовая чашка, нагретые угольки и вкусный ланч. Что не нужно выбирать и париться за качество — готовые миксы подобраны в лучшем виде, конкретно под эту задачу. Хоть вкусовые пары из обеда и чашки предлагай. Да еще и стоит это дешевле, чем обычно — так что ходить можно каждый день.
Там мы видим, что в потенциальной аудитории у нас есть сотрудники соседнего бизнес-центра, но в реальности они не приходят. В такие моменты заведения часто совершают ошибку и бегут закидывать бизнес-центр флаерами. Но проблема не в том, что люди не знают про вас. А в том, что они не в курсе, что вы можете решить конкретно их проблемы. Рекламировать надо не заведение, а готовый продукт, закрывающий боли людей.
Тут и нужна поведенческая сегментация, персоны и User Story. Расскажи им, что в обед они могут прийти к тебе, а там их уже будет ждать готовая чашка, нагретые угольки и вкусный ланч. Что не нужно выбирать и париться за качество — готовые миксы подобраны в лучшем виде, конкретно под эту задачу. Хоть вкусовые пары из обеда и чашки предлагай. Да еще и стоит это дешевле, чем обычно — так что ходить можно каждый день.
Помимо того, что такой продукт может выровнять дневную будничную просадку, мы можем еще и завоевать доверие этой аудитории. Если получится — они начнут приходить вечером или проводить у вас встречи — а это часто уже другой чек. Но давай разберем последний пример.
Аудитория профилей Энтузиаст и Профессионал активно интересуется новинками рынка, которые не всегда легко достать. Если есть задача растить в заведении такую аудиторию, либо же закреплять лояльность текущих — предлагаю инструмент.
Хорошим примером будет акция, которую проводят Эдик Исмагилов и Ася Закатова в Expert Bar’е и Омар Хайяме. При заказе кальяна можно заказать второй с новинками какого-либо бренда, который вписался в акцию, всего за 100 рублей. Бренд предоставляет продукцию, получает охваты, а заведение — благодарную аудиторию.
Помимо этого в Эксперт Баре есть корзинка с новинками, которая стоит на стойке, и в ней всегда лежат последние дропы разных брендов. Любой человек может подойти и заказать понравившуюся позицию покурить. Это классное предложение для людей, которые погружаются в кальян, как в хобби. Опять же — можешь проверить эту гипотезу опросами для измерения NPS с учетом факторов лояльности.
Но даже эта корзинка с новинками — интуитивная вещь. Предлагаю тебе трансформировать ее в гибкий инструмент — настраивай под себя и пользуйся. Давай посмотрим.
Хорошим примером будет акция, которую проводят Эдик Исмагилов и Ася Закатова в Expert Bar’е и Омар Хайяме. При заказе кальяна можно заказать второй с новинками какого-либо бренда, который вписался в акцию, всего за 100 рублей. Бренд предоставляет продукцию, получает охваты, а заведение — благодарную аудиторию.
Помимо этого в Эксперт Баре есть корзинка с новинками, которая стоит на стойке, и в ней всегда лежат последние дропы разных брендов. Любой человек может подойти и заказать понравившуюся позицию покурить. Это классное предложение для людей, которые погружаются в кальян, как в хобби. Опять же — можешь проверить эту гипотезу опросами для измерения NPS с учетом факторов лояльности.
Но даже эта корзинка с новинками — интуитивная вещь. Предлагаю тебе трансформировать ее в гибкий инструмент — настраивай под себя и пользуйся. Давай посмотрим.
Схема на слайде — то, как я вижу систему ввода новых вкусов в ассортимент заведений в дополнение к старым позициям или вместо нее.
Основные элементы:
1. Облачка — это границы системы. Из них в систему что-то попадает, в них так же и уходит.
2. Желтые прямоугольники — резервы. Это штуки, в которых что-то копится. Хранилища.
3. Трубопроводы с вентилями — это потоки, отвечающие за наполнение или опустошение резервов.
4. Точки со стрелочками — циклы обратной связи, в которых происходят какие-то события. Циклы бывают разных видов, на этой схеме все Балансирующие. Это обозначено буквой «Б» внутри каждого из них.
1. Облачка — это границы системы. Из них в систему что-то попадает, в них так же и уходит.
2. Желтые прямоугольники — резервы. Это штуки, в которых что-то копится. Хранилища.
3. Трубопроводы с вентилями — это потоки, отвечающие за наполнение или опустошение резервов.
4. Точки со стрелочками — циклы обратной связи, в которых происходят какие-то события. Циклы бывают разных видов, на этой схеме все Балансирующие. Это обозначено буквой «Б» внутри каждого из них.
Подобные диаграммы используют для описания систем разных размеров, подробнее сможешь почитать в книге «Азбука системного мышления», которая является одной из самой простых и понятных на эту тему, и будет в дополнительных материалах.
Из первого облака приходят новые вкусы, которые постоянно выпускают разные бренды. Хороший бренд-шеф должен знать все новинки и следить за их выходом. Представим, что мы читаем все Телеграм-каналы всех брендов и записываем новинки в единую Эксель-табличку. Там же проставляем дату выхода и сразу можем присвоить уже знакомую нам категоризацию по вкусам и другим параметрам. Инструкцию, как собирать в одно место информацию из каналов всех брендов разом, я тоже закину в допы.
Дальше мы задаем период актуальности. Скажем, что через 30 дней после выхода новинки она перестает быть новинкой и устаревает. Воспользуемся формулой в Экселе, которая будет сама проставлять статус позициям. Если прошло больше 30 дней с зафиксированной даты выхода — статус меняется на «устарел».
Дальше мы задаем период актуальности. Скажем, что через 30 дней после выхода новинки она перестает быть новинкой и устаревает. Воспользуемся формулой в Экселе, которая будет сама проставлять статус позициям. Если прошло больше 30 дней с зафиксированной даты выхода — статус меняется на «устарел».
Дальше мы говорим, что, в дополнение к нашему обычному ассортименту, всегда будем держать ту самую корзинку с новинками — буфер новинок лаунжа, с которым мы и проводим стимулирующие мероприятия. Можно вести его в отдельном листе того же файла, где ведем наш основной ассортимент. Для корзинки тоже задаем период актуальности — к примеру, 14 дней. На пятнадцатый день файл начинает говорить нам, что вкус пора убрать из корзинки — позиция устарела. Либо убираем ее совсем, либо ставим в работу — то есть заводим в основной ассортимент.
Так же зададим желаемый размер буфера. Скажем, что в корзинке всегда должно быть пять вкусов. Если два уже устарело — файл скажет, что пора глянуть реестр всех новинок рынка и выбрать там две новые позиции для нашей корзинки.
Так же зададим желаемый размер буфера. Скажем, что в корзинке всегда должно быть пять вкусов. Если два уже устарело — файл скажет, что пора глянуть реестр всех новинок рынка и выбрать там две новые позиции для нашей корзинки.
Так же работаем и с основным ассортиментом. Задаем его нормальный объем, и, если мы решаем вывести что-то из ассортимента, — система предложит нам пополнить его из буфера новинок. Если же, наоборот, мы вводим в ассортимент что-то новое сверх нормального объема — система предложит что-то убрать.
И вот тут лучше прибегать к аналитике. По сокращению ассортимента можно смотреть ABC/XYZ-анализ, указывая разные нормы для разных маркетинговых групп — имиджевые вкусы, например, часто болтаются в категории C, но все равно нужны. Либо можно пользоваться фокус-группами для сокращения дубликатов, как мы делали с пихтами.
Фокус-группы помогут и с вводом новинок. Но помни всё, о чем мы говорили ранее: важна категоризация по всем признакам и понимание, для кого и чего мы вообще заводим этот вкус.
И вот тут лучше прибегать к аналитике. По сокращению ассортимента можно смотреть ABC/XYZ-анализ, указывая разные нормы для разных маркетинговых групп — имиджевые вкусы, например, часто болтаются в категории C, но все равно нужны. Либо можно пользоваться фокус-группами для сокращения дубликатов, как мы делали с пихтами.
Фокус-группы помогут и с вводом новинок. Но помни всё, о чем мы говорили ранее: важна категоризация по всем признакам и понимание, для кого и чего мы вообще заводим этот вкус.
И еще раз покажу слайд целиком. Важно помнить, что системное мышление заключается как раз в том, что мы смотрим на целую картину и взаимодействия в системе, а не на ее отдельные элементы. Так сохранятся полное видение и принцип централизованной ответственности.
Мне кажется, что практически по каждому слайду этой лекции можно делать отдельное выступление, но пора закругляться. Моей задачей было показать тебе, какие вообще подходы существуют в других индустриях, и что их можно эффективно применять в нашей. А вот углубляться в самые интересные из них — уже твое дело. Масса дополнительных материалов к этому выступлению тебе в помощь.
А я вместо выводов дам напутствия.
Во-первых — не бойся. Подходы и фреймворки могут звучать непонятно, но если вчитаешься — поймешь, что там только здравый смысл и базовая логика. Если и есть какие-то формулы — то они максимально простые.
Во-вторых — изучай другие сферы и профессии. Сегодня я рассказал тебе только про две, а вокруг еще целый мир. Так ты сможешь собрать уникальную комбинацию навыков и подходов, создающих прорывной результат.
В-третьих — пробуй. Это бесплатно. Все то, о чем я сегодня говорил, максимально подробно описано в открытых источниках. Единственное, что тебе нужно потратить на внедрение многих подходов — это свое время. А за него тебе и платят на работе, не так ли?
Я верю, что подготовка образовательных материалов помогает делать нашу индустрию лучше — и приглашаю тебя присоединиться к этому увлекательному занятию.
Спасибо за твое внимание. Репост — лучшая поддержка.
А я вместо выводов дам напутствия.
Во-первых — не бойся. Подходы и фреймворки могут звучать непонятно, но если вчитаешься — поймешь, что там только здравый смысл и базовая логика. Если и есть какие-то формулы — то они максимально простые.
Во-вторых — изучай другие сферы и профессии. Сегодня я рассказал тебе только про две, а вокруг еще целый мир. Так ты сможешь собрать уникальную комбинацию навыков и подходов, создающих прорывной результат.
В-третьих — пробуй. Это бесплатно. Все то, о чем я сегодня говорил, максимально подробно описано в открытых источниках. Единственное, что тебе нужно потратить на внедрение многих подходов — это свое время. А за него тебе и платят на работе, не так ли?
Я верю, что подготовка образовательных материалов помогает делать нашу индустрию лучше — и приглашаю тебя присоединиться к этому увлекательному занятию.
Спасибо за твое внимание. Репост — лучшая поддержка.
Илья Кобзарев,
Лаборатория Кобзарева (t.me/kobzarev_lab)
27.01.2025